[경영] 벤더(Vendor)사의 실패 사례 및 성공 전략

1. 벤더사란?

 

• 셀러와 비슷한 의미로 모든 재화와 용역의 공급자

• 공급사슬에서 벤더는 재고품을 만들어 다음 링크에 판매

• 과한 의존성은 독이 될 수 있음

 

아래 사진들의 연관성이 보이시나요?

바로 블록버스터(Blockbuster)와 연관이 되어 있다는 점입니다.

 

본래 의미는 세계대전 당시 잔혹했던 드레스덴 폭격에 붙은 별명이었고, 

 

이후에는 폭발적인 마케팅을 동반한 영화 개봉을 의미하게 되었죠.

 

그런데 미국 사람들에게는 이 두 가지 의미보다 친숙한 의미가 있다고 합니다.

 

모든 미국 어른들의 추억 속에 남아 있는 비디오 대여업체입니다.

 

이렇게 잘 나가던 비디오 가게, 지금 그 근황을 알아볼까요?

헉!!!

 

인스타 페이지를 보면 알 수 있듯이 지구에서 '유일한' 매장이라고 되어있습니다.

 

무슨 일이 벌어진 걸까요?

2. 비디오 대여 서비스의 시작

 

• 텍사스 댈러스에서 컴퓨터 가게 체인을 운영하던 데이비드 쿡은 홈 비디오 렌탈 사업의 성장 가능성을 봄

• 1985년 첫 매장 개업 후 소비자로부터 폭발적인 반응

• 소비자들에게 영화와 TV쇼에 대한 다양한 선택지를 비싸지 않은 가격에 제공하는 비즈니스 모델의 성공

• 연체료 개념 도입

• 1989년 1,000여개의 매장으로 확대

• 캐나다, UK, 일본 등 글로벌 시장 진출

 

3. 승승장구하는 사업

 

• Erol’s Video, Video City 등 인수

 

• 홈 비디오 렌탈 시장에서 독점적 지위 확보

 

4. 신사업 확장

 

• 1999년, 광대역 네트워크를 보유하고 있던 엔론은 고객이 직접 영상 컨텐츠를 개인의 컴퓨터에 다운로드 받을 수 있는 VOD(Video on Demand) 서비스를 시작한다고 발표

• 오프라인 시장의 강자 블록버스터에게 사업을 제안…

• 블록버스터의 매장에서 특별히 제작된 셋톱박스를 제공하고, 고객은 매장에서 컨텐츠를 다운로드한 후 집에서 시청

• 엔론은 파트너십을 통해 VOD 시장에서의 경쟁력 확보를 기대

• 블록버스터는 엔론의 VOD 서비스로 수익구조를 다변화하고 시장을 선도할 것을 기대

 

5. 그런데...

 

그 유명한 엔론 사태가 일어나게 되죠!!

 

• 엔론의 기술에 크게 의존하고 있던 블록버스터에 있어 엔론의 파산은 직접적 타격

• 대체 수익 구조로의 피벗 실패

• 온라인 스트리밍 서비스 등 신기술의 등장에도 둔감

 

엎친데 덮친격으로, 한 청년이 블록버스터의 40 달러 연체료를 지불하게 됩니다.

 

이게 왜 대단한 사건이냐고요?

 

바로 이 것 때문에 화난 그 청년이 회사를 세우는데...

 

네, 바로 그 넷플릭스 되시겠습니다.

 

그 이후 두 회사의 위치는 완전히 뒤바뀌게 됩니다.

 

6. 실패 사례로 배우는 BP사의 전략

 

• 아이러니하게도 블록버스터사는 수익 구조의 다변화를 위해 사업을 확장하다 실패하였으나, 수익 구조 다변화는 여전히 중요

• 단, 본 사례에서 알 수 있듯이 과한 의존성을 경계해야 함. Agile, Flexible, Responsive 전략

• 경쟁사와 시장만큼이나 협력업체를 모니터링하는 것이 중요함. (영원한 아군은 없다)

• 끊임없는 기술 혁신은 중요. 그러나 블록버스터사가 VOD라는 새로운 서비스를 차용하기 위해 파트너십을 체결한 것처럼 독립적이지 않은 방식은 위험.

 

7. 국내 인식

 

• 미국의 경우, 벤더사의 권리가 조금 더 확실히 보장됨(Miller Act, Prompt Payment Act)

• 작은 규모의 회사와 스타트업 경제가 활성화

• 귄리를 주장할 수 있는 목소리가 강함

• 한국의 경우, 대기업 중심의 경제로 대기업이 막강한 힘을 가짐

• 기형적 원청-하청 관계 형성

• 규제 부족, 기업 간 위계 등으로 벤더사에게 현실적으로 어려운 환경

 

• 대기업의 힘이 막강하므로 1차 벤더사의 힘 역시 막강(특히 현차의 벤더사인 모비스, 한온, 만도 등은 압도적 지위를 보유, 게다가 대기업 BP라는 네임밸류를 높이 쳐줌)

 

• 대기업과의 파트너십은 중소기업에 있어 큰 성장동력이 되는 것은 확실하지만, 국내는 특히 더 BP사로 선정되는 것에 크게 집착하는 경향이 있음.

 

• 대기업이라는 이유만으로 확실하고 안전한 파트너십이라고 착각할 수 있음.

 

•위계 질서에 의한 대기업의 횡포와 갑질, 힘이 없는 하청업체는 무리한 요구를 따를 수 밖에 없음.

 

8. 국내 BP사의 전략은?

 

• 원청업체을 철저하게 주시한다. 현장이나 미팅 등에서 흘러나오는 소문이나 분위기를 감지하는 것도 능력. (자연스럽게 경쟁사와 산업 전반에 대한 모니터링도 실시하게 되므로 기업 성장에도 도움)

 

• 핵심은 전문성이다. 전문성이 낮을수록 하청업체로 보고, 빠르고 값 싸게 만들기만을 요구. 그러나 전문성이 높을 수록 전략적 파트너로 대우하는 것이 우리나라의 현실. 독자적 R&D가 중요하다고 생각한다.

 

• 협력사에게 ‘충성’이 아닌 ‘신뢰’를 제공한다. 다시 한번 강조하지만, 영원한 아군은 없다!